小明是一個專案負責人，從工程師上來做第一次的專案負責人，還帶有一番熱血，想帶起這間公司，讓新產品成為救世主，對自己產品有信心是很重要的一步，不管內部多少人打擊這產品賣不好、換湯不換藥、都沒關係...他們不懂這產品和過去有哪裡不同。
於是乎，定期的向高層報告進度成為日常的工作，原本以為，這是一個類似幕僚的工作，關係到場動向需要作出決策，影響產品開發的走向，以符合市場的期待，或是做出超越市場的期待， 都需要作出重要決策，可能會提高成本，可能會增加開發時間。
這些都應該是上層要支持的，因為專案負責人已經提出各種面向的解釋，解釋如果這樣做:
.優點有哪些、可能的代價都是短期的，對手要追上也不是立即能辦到
.缺點有哪些、對手可能的反制措施、我們可以如何因應
於是乎，幾次下來，小明漸漸發現這些是高層不願意做決定的，例如問到大約的售價預定要多少? (這關係到成本控制、市場定位) 沒人願意回答，大概是大家沒準備，那好吧，市場調查去蒐集資料之後再來說明，結果蒐集回來也只是對手價格，而且與開發中的產品相似度還不高，所以最後我們要賣多少? 還是沒人願意回答，那是要工程師自己定價嗎，不是業務面該給個數字嗎? 這問題到最後還是沒個結果。
後來才知道，過去定價都是開發完了，算算成本、參考對手產品價格、控制一下利潤，就這樣定價出來了，難怪以前都做保守產品，這樣成本才好控制，突破性產品繼續用這模式肯定沒人能回答，至少高層要能回答，底下才會覺得有被支持的做下去。
當然現實並非如此，高層也沒給個答案，只要負責人繼續提供市場資訊，提供各項證明這產品很棒、打趴其他家、價格又只有人家一半...等，即使這些證明都不是開發早期該說的，例如這產品重量多少? (樣品都沒做，用估的當然不準)，超重了所以要減重，不然不能繼續做下去。(估計值超重又沒有很多，做出來超過一點點都還有救，超過太多的一開始設計就會知道，工程師又不是第一天入行)。
小明想解釋性價比不一定是砍價格換來CP值，而是同樣價位用更多的附加價值替代，舉例各種附加價值是我們能做的，公司壽命久了，其實很多周邊可以搭配著用，但是聽在業務耳裡，只聽見了「要賣很貴」，其他都聽不下去。
的確，業務想賣高價商品，需要長期客戶的累積，信用的建立，信心也要建立，然後賣出去了也要得到客人的滿意，產品售出後，沒新聞就是好新聞，客人未必會知道這道理，所以業務另一個直接的武器就是殺價，價格低甚麼都好談，能談了再來說性價比。既然大家都各有難處，何不一開始就說清楚，講明白呢，就直接說你要一個低價商品，開發也可以朝這方向做出來，低價有低價的方法，但是業務怕說了價位，事後還是賣不好，該怎麼交代業績呢? 這就像工程師說可以做出來，要是最後開發困難，遲遲交不出來，燒了很多錢該怎麼交代呢。
業務和工程師各有各自的難處，所以最好的中間人就是高層做決定，大家照這個方向來走，最後賣的好不好，高層都脫不了責任，也是高層在開發中能做的事情囉
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